当腾飞航空动力制造厂的前身，腾飞喷气动力办公室将他们发现的结果以及附带的成本把控方案，以简报的形势汇报给庄建业时。

还没往这方面布局的庄建业也是吃了一惊，没想到当时的喷气动力办公室会做到这一步。

按照庄建业原来的设想，等着当时的腾飞厂在航空专业设备和有人驾驶飞机这两块转型新业务立足跟脚，取得一些成果后，在反过头来促进核心机的转型。

如此考虑，主要还是航空燃气涡轮动力装置的投入太大，腾飞厂转型之际需要培养新的业务增长点，这样才能有充足的资金对航空燃气涡轮动力装置进行扶持。

其次还是觉得腾飞厂在航空燃气涡轮动力装置方面的底子有点儿薄，满打满算才做出来D-20和D-30两个系列的燃气涡轮动力装置，至于功率更大的D-40，整体还未成熟，就算加上，也才三个，很多方面的积累还很不足。

所以庄建业当时觉得还是利用这三个型号夯实下基础，这样在引导着往核心机方面转不但阻力小，而且资金与技术上的难度也不会太大。

不管怎么说以核心机为基础，衍生不同航空燃气涡轮动力装置，不单单是技术上的革新，更是生产理念、管理模式乃至整个企业后续战略的全方位大变革。

正因为如此，庄建业对此还是很谨慎的，毕竟航空动力部门不同于其他领域，是一种连续性非常强的业务部门，往往一个型号一做就是十几年甚至是几十年。

如果能保持人才队伍的持续性，一般的情况下最好不要干预他们的具体生产和研究架构，否则，很容易造成不必要的混乱，影响产品的性能和质量。

换句话说整个航空动力部门就像一个活细胞，它有它内在的自洽架构保证它的生命力，同时也有看似强大却十分脆弱的细胞膜。

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