贝湖省委办公楼的小会议室，陆政东参加了他重新回到贝湖后第一次常委会，所有常委难得的悉数到会。

虽然离开贝湖的时间不长，得到要调回贝湖的，陆政东初来乍到，不大了解情况。很多话都不好说。

但会议讨论到贝湖国有企业的发展问题，特别讨论如何让陷入困境的贝湖第一大企业贝化集团解困的时候，统战部长张新东把这事往他头上扯。

贝化集团有过低谷有过辉煌，这家始建于七十年代的企业，上世纪90年代，和全国所有的氮肥企业一样，陷入破产的边沿，那是一段痛苦的记忆：政府对其失去了信心，银行对其亮起了“红灯”，数千职工已经靠每月三百元的生活费艰难度日。当时银行账面资金仅有一万余元，亏损额高达四千万元，年销售收入仅5六亿元。这对于一个以规模取胜的行业来讲，显然是不够的。

在这样的情况下，省发改委农资处的处长姜毅民临危受命，出任厂长，他用全新的概念来指挥企业与市场对接，在对接的阵痛中创造了能吃饭的“贝化文化”和“比较管理”的管理模式。

为提高工作绩效和激发员工斗志，推行与绩效挂钩的高于当时数倍的年薪工资制；为获得企业信誉，用打歼灭战的战术，打造宜化信誉，用典型效应来重获银行的支持；为获得高效益、低投入的领先市场的发展先机，创造出“比较管理”的企管模式。

仅用一年时间，解决了贝化发展最为核心、最为根本的问题，即调动、激发了全员自觉、自动、自发工作的积极性，全员进一步忠于贝化，热爱企业，形成强烈的竞争意识，贝化人竞争意识只要放松一点，马上就有危机！轻则月收入大大降低，重则被淘汰，每个人的价值与荣辱同团体的业绩血肉相连。

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